Tôi hiếm khi bàn chuyện công việc với cậu ấy, nhưng luôn cảm thấy cậu ấy có một kinh nghiệm nghề nghiệp tuyệt vời cần được chia sẻ, vì vậy nhân cuộc phỏng vấn này, tôi hy vọng sẽ giúp ích cho những ai khao khát trưởng thành và tiến bộ trong công việc.
Sau 3 giờ trò chuyện, tôi cảm thấy những điều sau vô cùng truyền cảm hứng, ngay cả đối với những người đã có nhiều kinh nghiệm như tôi.
1. Duy trì sự hiếu kỳ, bồi dưỡng ý thức và thói quen chủ động học hỏi
Tôi học chuyên ngành thiết kế công nghiệp. Thời đại học, kiến thức của tôi không chủ yếu đến từ giáo viên, mà là đến từ Emule (chương trình chia sẻ tệp tin).
Mỗi ngày tôi có thể tải về video tài liệu học tập mới nhất suốt mười mấy giờ đồng hồ, do chuyên ngành của tôi thiên về thiết kế, tôi sẽ tìm rất nhiều thứ trên mạng để tải về tự mình vẽ theo, từ từ định hình phong cách và khả năng thẩm mỹ của riêng mình.
Sau đó tôi đi xem nhiều bộ phim khác nhau, cảm thấy hứng thú với các hiệu ứng đặc biệt trong phim, bắt đầu học về sản xuất video.
Sau khi tập vẽ một thời gian dài, tôi lại đi học lập trình. Thời đó các thông tin không tự đến với bạn như bây giờ. Lúc ấy tài liệu tìm được rất quý giá. Thông thường tôi đều là: gặp vấn đề, đi tìm tài liệu, dành cả đêm để thực hành nó. Sau khi giải quyết xong vấn đề mới chuyển sang thử thách tiếp theo.
Trải nghiệm này rất quan trọng đối với tôi, bởi vì nó giúp tôi có được nhận thức và thói quen chủ động học tập. Nó mang đến cho tôi hai gợi ý.
Một là, với tôi kiến thức không còn khan hiếm nữa, chỉ sự tò mò mới khan hiếm.
Nó giúp tôi xây dựng niềm tin trong việc gặt hái tri thức. Trước đây sự giáo dục mà chúng ta được nhận đều là bạn phải thật nỗ lực, sau khi trải qua một kiểu thi cử hoặc một loại chứng nhận nào đó mới có thể bước vào giai đoạn học tập tiếp theo. Còn ngày nay kiến thức đã sẵn có, miễn là bạn muốn, bất cứ lúc nào đều có thể nhận được.
Thứ hai, nó ảnh hưởng đến cách nhìn của tôi về mối quan hệ giữa người với người, giữa quyền lực và cách đối xử.
Bởi vì thông tin là bình đẳng, khi bạn giao tiếp với người có quyền lực hoặc không thuộc lĩnh vực chuyên môn của bạn, không có khoảng cách quá lớn về thông tin, có thể trò chuyện bình đẳng thông qua suy nghĩ của riêng mình. Điều này khiến tôi ít sợ quyền lực hơn.
2. Nếu hoàn cảnh không giúp ích được cho bạn, vậy thì phải dựa vào chính mình để tiến lên
Khi mới bắt đầu bước vào Alibaba, tôi thật sự không quen lắm. Tôi cảm thấy nhịp điệu nơi đây khá chậm. Đối với một trong những công ty Internet xuất sắc nhất này, tôi vốn dĩ đã rất mong đợi, cảm thấy có thể học được rất nhiều điều.
Nhưng khi thật sự đặt chân vào, tôi nhận thấy cách làm việc và sự hợp tác giữa mọi người với nhau không chuyên nghiệp và hiệu quả như tưởng tượng. Song lợi ích mà việc này đã mang đến cho tôi là: tôi quyết định đặt ra mục tiêu cho bản thân. Nếu hoàn cảnh đã không giúp ích được cho tôi, tôi sẽ dựa vào chính mình để tiến lên.
Bởi vì niềm tin có được thông qua tự học mà tôi đã kể ở phần trước, tôi thật sự cảm thấy có thể dựa vào bản thân mình. Vì vậy tôi nghĩ rằng khi vừa vào công ty, điều làm tôi khác biệt với rất nhiều người trẻ tuổi, đó là các mối bận tâm.
Ví dụ, chúng tôi có những hạn chế khác nhau khi làm sản phẩm Internet, chẳng hạn như các vấn đề về kỹ thuật và tài nguyên, hoặc mục tiêu theo từng giai đoạn có thể không giống như những gì chúng tôi muốn làm. Khi đó tôi hoàn toàn không bận tâm đến những điều này.
Tiêu chí của tôi không phải công việc này có thể thành công hay không, mà là công việc này có thể đạt được mục tiêu mà tôi đã đặt ra cho mình hay không.
Hơn 1 năm đầu vào công ty là giai đoạn tôi tiến bộ rất nhanh, làm việc cũng dứt khoát, hiệu quả hơn. Đi làm được 2 năm, tôi lần đầu tiên được thăng chức lên P6.
3. Việc gì cũng phải đi nhiều hơn một bước, không ngừng vượt qua sự mong đợi
Lúc đó tôi có một mẹo nhỏ, vào năm đầu tiên đi làm đã cảm thấy rất hiệu quả. Đó là trong mỗi dự án mới của tôi, miễn là có người mới, những người lần đầu tiên tôi hợp tác, tôi nhất định phải làm cho họ ngạc nhiên.
Tôi nghĩ kinh nghiệm này được gọi là nhiều hơn một bước. Có nghĩa là đi nhiều hơn một bước so với tưởng tượng của bạn, về mọi mặt.
Trong các dự án khác nhau, cách để đi nhiều hơn một bước có thể khác nhau. Đương nhiên phải căn cứ vào thành viên mới là ai hoặc mục tiêu của bạn là gì để tạo ra một điều chỉnh nhỏ. Nhưng quan trọng nhất là đừng điều chỉnh chỉ vì tính cách của người đó, mà là điều chỉnh dựa trên những gì người đó cần, vấn đề bạn muốn giúp họ giải quyết.
Điều ngạc nhiên này không nhất thiết phải phù hợp với mục tiêu dự án của tôi, tôi sẽ suy nghĩ về vấn đề như sau: Trong lần đầu tiên hợp tác chúng tôi phải hoàn thành một dự án, vậy ưu tiên hàng đầu của tôi nhất định là làm dự án này thật tốt.
Trong 2 năm đầu, khi nhận được một nhiệm vụ, mặc dù mục tiêu thường đã được xác định, nhưng tôi sẽ suy nghĩ xem việc này rốt cuộc có ích gì cho mục đích sau cùng? Làm đến phần nào của mục tiêu thì có ích? Ngoài việc này ra, còn có việc nào hiệu quả cho mục tiêu sau cùng hơn không? Cân nhắc xem còn cách làm nào tốt hơn không là ưu tiên hàng đầu của tôi.
2 năm đầu bạn đi làm, người khác thường không thảo luận về các mục tiêu, mà thường thảo luận về những việc phải làm. Nhưng tất cả những việc phải làm đều đến từ một mục tiêu.
Không bao giờ có một danh sách những việc cần làm nào của dự án quá chính xác, nhất định có một cách làm khác tốt hơn. Nếu như không thể có được một phương án tốt hơn và tiện lợi hơn ở danh sách những việc cần làm, tôi sẽ cân nhắc đến phương diện thành viên trong nhóm. Chúng tôi có thể thân thiết hơn không? Các thành viên cần những gì? Có thể suy nghĩ nhiều hơn vì họ không?
4. Mỗi người đều là tốt nhất thì tập thể này sẽ là tốt nhất
Khi vừa bắt đầu đi làm, mọi công sức đều được tôi dồn vào việc phát triển chuyên ngành cá nhân, nhưng rất nhanh đã gặp phải một số trở ngại, bởi vì rất nhiều việc không thể hoàn thành được nếu chỉ dựa vào bản thân mình.
Tôi chỉ mất 1 năm để thăng chức từ P6 lên P7, một khoảng thời gian rất nhanh, bởi vì đã xuất hiện một số thay đổi về cách suy nghĩ của tôi từ đó dẫn đến một kết quả khác.
Tôi nhớ đã từng có một cuộc trò chuyện với sếp của mình, về việc đội nhóm là gì, năng lực của một đội nhóm được quyết định nhờ yếu tố nào? Ông ấy hỏi tôi có biết Nietzsche (nhà triết học) không? Tôi nói rằng tôi biết. Ông ấy nói mọi người đều cho rằng Nietzsche là một kẻ điên, nhưng ngài ấy đã có một câu trả lời rất đúng cho câu hỏi lịch sử hay văn hóa của một quốc gia rốt cuộc là gì?
Ví dụ bạn nói văn hóa của nước Đức là gì? Trong suy nghĩ của tôi cái gọi là văn hóa tức là phong tục tập quán dân tộc. Nhưng cách nói của Nietzsche là: một dân tộc vĩ đại hay một nền văn hóa vĩ đại được ảnh hưởng bởi lịch sử của những người vĩ đại nhất thuộc dân tộc đó nối kết lại với nhau.
Một đội nhóm muốn làm tốt không phải chỉ dựa vào năng lực của bản thân, mà cần mỗi người đều phải thể hiện ra năng lực mà mình nên thể hiện.
Tuy nhiên, như sếp của tôi nói, sự phát triển khả năng của một đội nhóm nhất định không phải là tất cả mọi thành viên đều bước đi thật đều như nhau, không nên đặt quá nhiều công sức vào việc giúp đỡ người khác trưởng thành.
Điều quan trọng nhất là ai đó có thể lao ra khỏi vạch xuất phát, để lại những dấu ấn nổi bật trên con đường mình đã đi qua.
Bạn phải tin rằng mọi người đều có tính năng động, có một ngọn lửa cháy rực trong trái tim mỗi người. Một khi đã thấy được con đường, họ sẽ theo phương hướng đó mà nỗ lực.
Trước đây, tôi đã mất rất nhiều thời gian để trò chuyện với người khác về việc “chúng ta làm như vậy có ổn không?” Sau cuộc trò chuyện với sếp, tôi đã thay đổi cách làm người. Tôi nói nhiều về cá nhân hơn.
Lúc đó tôi dẫn dắt tất cả sinh viên tốt nghiệp và thực tập. Tôi nói với họ rằng: “Không có thứ gì gọi là đội nhóm cả, chỉ cần mỗi người chúng ta là tốt nhất, tập thể này sẽ là tốt nhất.”
5. Không phải lãnh đạo, cũng phải làm việc như một lãnh đạo
Đó là khi chúng tôi đang làm công việc thiết kế web đáp ứng (là phong cách thiết kế với giao diện, bố cục website thể hiện đẹp, mang tính mỹ thuật với độ hiển thị nội dụng co giãn phù hợp trên tất cả các màn hình thiết bị như desktop, laptop, tablet, smartphone với mọi độ phân giải màn hình, duy trì sự hiển thị nội dung nhất quán thẩm mỹ trên mọi chế độ phân giải).
Thời đó trong ngành vẫn chưa có giải pháp thuần thục cho cách thiết kế này. Tôi cần phải tự nghiên cứu ra.
Tình huống đó mang đến một số khó khăn.
Một là, thiết kế đáp ứng từ trước đến nay chỉ đưa ra một phương pháp cơ bản nhất, vả lại chỉ được thực hiện với một số sản phẩm rất đơn giản, nhưng chúng tôi lại đang làm một sản phẩm thương mại điện tử phức tạp, bước làm khó khăn và lượng thông tin thì rất lớn.
Hai là, trang web của chúng tôi là một trang nhiều ngôn ngữ, độ dài ngắn của các ngôn ngữ hoàn toàn không như nhau, chẳng hạn chữ Việt có thể dài gấp mấy lần chữ Trung. Nhưng bạn phải dùng chỉ một cách để giải quyết tất cả mọi thứ.
Thứ ba, điều này liên quan đến vấn đề làm việc theo nhóm. Ví dụ phải hợp tác để triển khai một cái mới, chúng tôi nên làm thế nào để giám đốc sản phẩm hiểu những khó khăn trên và đâu là rủi ro của những gì anh ấy muốn làm.
Cần thiết lập một cơ chế kết nối giữa các thành viên, để mọi người đều hiểu được cách thức hoạt động của nó.
Bạn phải tự lao ra trước, tự vẽ nên một con đường. Sau khi bạn chứng minh con đường này, mọi người sẽ nỗ lực đi theo hướng đó. Họ sẽ tạo thêm nhiều chi tiết hơn ở phương hướng mà bạn đã khai phá. Khi các chi tiết ngày càng phong phú, công việc này sẽ thành công.
Tôi từ P6 đến P7, dự án lớn nhất chính là dự án này.
Khi ở P6 thật ra tôi vẫn chưa phải là một nhà lãnh đạo, nhưng tôi đã làm việc như một lãnh đạo.
Khi bạn không phải là một nhà lãnh đạo, bạn không có quyền lực, không thể yêu cầu người khác phải làm gì, do đó cách hiệu quả nhất để dẫn đầu mọi người đó là tiên phong tạo ra một con đường.
Tôi cảm thấy nhiều người đang mắc kẹt trong trạng thái bản thân có khả năng và chuyên môn nhất định, nhưng vẫn chưa trở thành người dẫn đầu. Để thật sự bước vào giai đoạn trở thành một nhà lãnh đạo, thường có hai cách, hoặc là nghe theo lệnh của cấp trên, sếp giao toàn quyền cho bạn, nhưng trường hợp này rất ít, hoặc là dựa vào bản thân mình, tôi nghĩ hiệu quả nhất chính là tự tiên phong mở đường.
6. Một là tâm lực, hai là thể lực, ba là não lực
Tôi đã mất khoảng 2 năm để thăng chức từ P7 lên P8. Khi ở P7 tôi được dẫn dắt đội nhóm, một nhóm nhỏ chỉ vài người.
Tại Alibaba, tôi nghĩ thử thách thật sự được bắt đầu từ cấp P7. Bởi vì trước đây tôi toàn dựa vào bản thân, bắt đầu từ thời điểm này tôi mới thật sự gánh vác hiệu quả công việc của cả nhóm. Phải suy nghĩ về việc xây dựng niềm tin trong nhóm, cách xử lý các mối quan hệ giữa các đội nhóm với nhau, v.v. Độ khó cũng tăng lên rất nhiều.
Sau P7, tôi dẫn dắt một đội ngũ tiếp thị tại AliExpress, đây thật ra không phải chuyên môn của tôi, bởi tôi thiên về thiết kế, trải nghiệm người dùng và kiến trúc thông tin. Khi đó chúng tôi phải đối mặt với một vấn đề rất lớn.
Mặc dù ở trong nước chúng tôi đã có các hoạt động tiếp thị quy mô lớn, nhưng tại thị trường nước ngoài, khả năng tiếp thị của AliExpress vẫn tương đối kém. Chúng tôi không có quá nhiều nhân lực như một trang tiếp thị lớn khác, còn cần phải làm ở hơn 200 quốc gia, 18 loại ngôn ngữ với rất nhiều công đoạn, chúng tôi không biết nên làm thế nào. Áp lực phải đối mặt khi ấy rất lớn, tôi nghĩ điều quan trọng nhất lúc này chính là tâm lực!
Alibaba luôn nói về ba điều sau, càng làm lâu tôi càng tán đồng: tâm lực, thể lực và não lực.
Lúc bạn bè tranh luận với nhau, có một anh bạn đã bùng nổ cảm xúc, trả lời thẳng với tôi rằng: “Kiếm được tiền thì ít mà việc phải làm thì nhiều.” Khi mọi người đều chịu áp lực lớn, tâm trạng đều rất tệ, tôi cảm thấy chỉ có thể cố chống đỡ.
Một điều mà tôi muốn nói là: chỉ khi bạn trải qua áp lực lớn hơn, bạn mới biết rằng những áp lực trước đó không là gì cả. Cũng giống như khi ở cấp P6 tôi phải chỉnh sửa trang chủ, tôi nghĩ: “Ồ, ý tưởng của mình được đưa vào cuộc họp với các sếp lớn, họ đều nhìn mình chằm chằm, thật áp lực.”
Sau này khi ngày hội mua sắm diến ra (11/11/2017, Alibaba thu về 16 tỷ USD chỉ trong vòng vài giờ), chúng tôi ngập đầu với công việc liên tục trong vài tháng, công sức và tâm trí của mọi người đều dồn vào sự kiện này. Lúc nhìn lại chuyện thiết kế trước đó, tôi cảm thấy nó cũng chẳng to tát là bao.
Mặc dù áp lực vẫn rất lớn, nhưng bạn sẽ thấy nó không nghiêm trọng như bản thân đã nghĩ. Tôi cảm thấy tâm lực ở đây không phải chỉ khả năng chống chịu áp lực đã khá lên, mà là sự cảm nhận về áp lực của bạn đã thay đổi.
Thêm một yếu tố giúp chúng tôi ứng phó thành công trong năm đầu tiên đó là phòng ngừa chu đáo. Tôi không thể xác định chính xác hướng chiến lược sẽ diễn ra trong năm nay, sau đó bắt đầu chuẩn bị từ bây giờ.
Tôi không có bản lĩnh đó, năm nay giữ cho mình không bị ngã đã là rất khó rồi. Phòng ngừa chu đáo, hay như thầy Jack Ma đã nói: “Sửa mái nhà khi trời đang nắng đẹp.” Trước đây tôi chưa từng suy nghĩ nghiêm túc về điều này. Nhưng khi thật sự gặp chuyện, tôi mới cảm nhận sâu sắc tầm quan trọng của nó.
7. Nhìn vào lợi ích chung của cả nhóm, không ngại để người khác đứng vị trí trung tâm
Về mối quan hệ giữa các đội nhóm, khi nảy sinh xung đột, tôi cho rằng đừng để mông quyết định thay cho não. Thường thì các cuộc tranh luận giữa các nhóm với nhau là do thiếu suy nghĩ mà nên, chẳng hạn như “gây tổn hại đến lợi ích của tôi”, hoặc “xâm phạm lãnh địa của tôi”.
Ví dụ, tôi thuộc đội ngũ thiết kế của AliExpress, khi tôi bắt đầu hợp tác với đội ngũ thiết kế của Tmall (trang web bán hàng trực tuyến, tên cũ là Taobao Mall, thuộc Alibaba), tôi sẽ nghĩ vì sao lại để họ làm việc này? Ví dụ như vào ngày hội mua sắm, thương hiệu lớn là Tmall.
Nhưng suy cho cùng thị trường nước ngoài chỉ biết AliExpress, không biết Tmall. Logo của Tmall tôi vẫn phải đặt, nhưng tôi đặt như thế nào, chú thích như thế nào trong phần quảng cáo, đây đều là những gì tôi phải cân nhắc.
Vì vậy tôi thường cần phải suy nghĩ lại vị trí của mình. Rốt cuộc tôi là nhà thiết kế của AliExpress, hay là nhà thiết kế của tập đoàn Alibaba? AliExpress là một công ty con, nhưng sứ mạng và mục tiêu của công ty con này là gì? Sứ mạng và mục tiêu của Alibaba là gì? Là để cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ có cuộc sống tốt hơn, để trên thế giới không có việc kinh doanh nào là khó.
Nhưng để thế giới không có việc kinh doanh nào là khó, điều này không nhất thiết phải được hoàn thành bởi AliExpress, chúng ta có thể làm điều đó bằng cách mua lại công ty nếu nó hiệu quả hơn hoặc một nguyên nhân khác.
Mục đích của chúng tôi trong thời điểm đó là gì? Cũng như với đội ngũ thiết kế của chúng tôi, điều quan trọng đầu tiên là gì? Đó là tập hợp năng lực thiết kế cho cả tập đoàn. Vậy thì để đội ngũ thiết kế Tmall làm điều này thì đã thế nào? Nếu như kết quả cuối cùng của chúng tôi là tốt hơn và hiệu quả hơn, chúng tôi có nên để họ ở vị trí trung tâm, còn mình thì đứng bên cạnh hỗ trợ?
Tôi thật sự không quan tâm nhiều đến việc để người khác đứng vị trí trung tâm, đối với tôi, tôi chỉ cần phụ trách hai việc, một là các đồng nghiệp trong nhóm của tôi, hai là kết quả hoạt động kinh doanh này.
Bất kỳ tổ chức nào đều cần tái cấu trúc, đây là một quá trình liên tục.
Nếu nhóm của tôi buộc phải tái cấu trúc theo chiến lược, chúng tôi sẽ tôn trọng chiến lược này. Nếu tôi cần cắt giảm thành viên, tôi sẽ cắt giảm. Tôi có thể đổi 8 người thành 4 người và để 4 người kia đi giúp đỡ nhóm khác.
Tôi cảm thấy những hành động như thế này là điểm cộng chứ không phải điểm trừ trong mắt sếp. Đương nhiên đây chỉ là suy nghĩ ở cấp độ hiện tại của tôi, tôi không dám đảm bảo khi ở một cấp độ cao hơn, có thể số lượng thành viên nhiều hơn, lợi ích cũng lớn hơn, tôi sẽ nghĩ thế nào. Nhưng kinh nghiệm từ trước đến nay cho tôi biết rằng, làm như vậy sáng suốt hơn.
Liên quan đến sự kết nối trong đội nhóm, tôi có một mẹo nhỏ, chính là mỗi khi nhóm tôi có lãnh đạo mới, cho dù anh ấy là người mới hay là người lần đầu tiên tôi được tiếp xúc, tôi thường có một cuộc trò chuyện cởi mở với anh ấy.
Trò chuyện về việc gì? Chính là thể hiện mặt yếu kém.
Thể hiện mặt yếu kém ở đây là thành thật với anh ấy về vấn đề hiện tại của nhóm chúng tôi là gì? Áp lực, nỗi khổ của chúng tôi là gì? Chúng tôi muốn làm những gì, nhưng do năng lực có hạn nên chúng tôi không làm được. Vậy anh cảm thấy thế nào? Mục tiêu ngắn hạn của anh là gì? Mục tiêu dài hạn của anh là gì? Chúng tôi có thể giúp gì cho anh?
Lần tiếp xúc đầu tiên như vậy sẽ dễ dàng tạo niềm tin hơn, những phần sau đó sẽ thuận lợi hơn.
8. Suy nghĩ kĩ về vấn đề bản thân đang gặp phải, đừng mãi nghĩ đến nhảy việc
Tôi hiếm khi muốn thay đổi công việc. Mỗi năm tôi lại có chủ đề, thách thức, những điều học được khác nhau. Vì trước sau đều luôn tươi mới, nên tôi không nghĩ nhiều về thay đổi công việc. Tuy gặp một số khó khăn, nhưng những khó khăn này thường dừng lại trong một vài tháng thì đã có cảm giác thành tựu.
Tôi là một người thích suy nghĩ kĩ về vấn đề bản thân đang gặp phải, thông thường khi có một việc chưa hoàn thành được, tôi sẽ suy nghĩ nguyên nhân nằm ở bản thân hay điều gì khác. Vì vậy thật lòng mà nói, ý nghĩ nhảy việc của tôi thường rất ít.
Trần Minh Cường (Sưu tầm)
